vchilka.in.ua 1 2 ... 7 8

КОРОТКО ПРО АВТОРА

Доктор економічних наук Валерій Іванович Терещенко — людина цікавої долі. Під час громадянської війни він, недавній випускник краснодарської гімназії, потрапив у Крим, зайнятий білогвардійцями. Тяжко хворого на тиф юнака вони вивезли за кордон, відірвавши від рідної сім’ї. Близько десяти років В. І. Терещенко жив у Чехословаччині. У Празі закінчив перших два вищих навчальних заклади — економічне відділення політехнічного інституту та інститут сільськогосподарської кооперації . Тут здобув звання доцента кооперативних наук, деякий час викладав.

У 1930 році Валерій Іванович виїхав до Америки, закінчив економічний факультет Колумбійського університету в Нью-Йорку, згодом був професором цього університету, ряду інших вищих навчальних закладів США, де викладав, зокрема, курс «Організація і управління». Він був віце-президентом фірми, працював старшим економістом у Міністерстві сільського господарства США, консультантом у відомого американського фермера Р. Гарста і в одній з фірм Уолл-стріту, директором науково-дослідного проекту з кооперації Міністерства праці. З-під пера вченого вийшов цілий ряд праць з питань кооперації, він брав участь у розробці кооперативного законодавства США. Після війни вісім разів приїздив до Радянського Союзу з діловими візитами, у 1946 році був головним економістом місії ЮНРРА в Україні. Після повернення на Батьківщину, у 1960 році, допомагав у налагодженні зв’язків з діловими візитами, працював у Українському НДІ економіки і організації Міністерства сільського господарства УРСР, викладав у Київському університеті. Нині В. І. Терещенко — консультант Центру досліджень науково-технічного потенціалу та історії науки АН УРСР. Він — автор відомих у нас в країні і за рубежем книг «Америка, в якій я жив» та «Організація і управління. (Досвід США)», а загалом більш як 160 праць і статей у періодиці з питань організації і управління економікою, які друкувалися в США, Аргентині, Болгарії, Індії, Канаді, НДР, Перу, Польщі, Угорщині, Чехословаччині, Швейцарії. У 1970 році у видавництві «Экономика» під його редакцією вийшов «Курс для вищого управлінського персоналу.


ТЕЛЕФОН ДІЛОВОЇ ЛЮДИНИ
Саме з телефону і почалися мої публікації в СРСР про американську діловитість.

Після повернення на Батьківщину мене запросив на розмову тодішній міністр спеціального приладобудування СРСР К. М. Руднєв. Це було перше в Радянському Союзі міністерство, яке в порядку експерименту перейшло на госпрозрахунок.

Слід сказати, що Костянтин Миколайович був дуже організованою людиною. Коли я прийшов до нього на прийом, його секретарка попередила мене: майте на увазі, що день у міністра розписаний і у вашому розпорядженні 15 хвилин. Так що, будь ласка, поглядайте на годинник і не затримуйте його.

Першим запитанням міністра було: що ж це за наука така — організація й управління, яку ви так обстоюєте? У ту мить мені навіть стало прикро: попередили, що маю 15 хвилин і просять за цей час розповісти про науку управління. Ну, я й почав з телефону:

— У вас, звичайно, з телефоном проблем немає. Коли треба, секретарка негайно з’єднає хоч і з Владивостоком. Але коли дзвонить звичайна людина в якійсь справі в установу, то дуже часто можна спостерігати, очевидно, знайому вам, але немислиму при американських методах роботи картину: «Мені треба поговорити з товаришем Івановим». — «Його немає!». І в трубці чути гудки. Ви спантеличені: що значить «його немає» — хворий, поїхав у відрядження чи вийшов за двері покурити? Знову набираєте номер. У відповідь уже різкіше: «Я ж вам сказала, його немає!» — «Пробачте, як ваше прізвище?» — «Яке це має значення? Повторюю — Іванова немає». І трубка знову покладена. Ви починаєте нервувати, дзвоните втретє: «Шановна, прошу вас не кидайте трубку, мені Іванов потрібен у терміновій справі». На тому кінці проводу чується: «Товаришу, ви заважаєте працювати. Адже я вам вже двічі сказала, що Іванова немає. Він у відрядженні». — «Так чому ж ви одразу цього не сказали?». Подібна картина — це дезорганізація.

У хорошій американській установі аналогічна розмова відбулася б приблизно так. Ви телефонуєте, скажімо, у фірму «Дженерал електрік». У відповідь чуєте спокійний тренований голос: «Фірма «Дженерал електрік», говорить міс Джонс». Запитуєте: «Чи можна попросити до телефону містера Сміта?» Лаконічна відповідь: «Містер Сміт у від’їзді, повернеться тоді-то. Якщо у вас термінова справа, його заміщає містер Корні, його телефон такий-то. З’єднати вас з ним?».


Звідкіля цей контраст? Гадаєте, усі міс Джонс народжуються такими діловими дівчатами? Ні! Секрет у тому, що перш ніж цій міс дають роботу, її тренують, вчать, дають інструкції, як відповідати по телефону, як розмовляти і поводити себе з відвідувачами, як адресувати конверти, як робити все швидко і раціонально. Результат — величезна економія часу. Оце називається організація…

Після цих слів міністр зайшовся сміхом, відкинувшись на спинку стільця:

— Ну, такого визначення організації й управління я ніяк не чекав.

І наша розмова, яка спочатку планувалася на 15 хвилин, розтяглася на півтори години.

Цей випадок наштовхнув мене на думку написати в газету. Так в «Известиях» з’явилася моя стаття під заголовком «Ефект «дрібниць». А вже через кілька днів на 1-й сторінці «Нью-Йорк таймc» про це повідомлялося як про сенсацію. Ще через кілька днів подібна публікація з’явилася у журналі «Бізнес уїк». Чому? Про це розповів американський бізнесмен, який прибув до Москви у зв’язку з будівництвом першого бройлерного комплексу в Криму. Під час зустрічі з М. С. Хрущовим він передав йому цю газету з словами: «Ви нас завжди гостинно приймаєте, вміло ведете переговори, хоча й партнери ви важкі — торгуєтесь за кожну копійку. Так що це все нас влаштовує. Але ваші телефони — неможлива річ. У вас нікуди не можна додзвонитися. А тому стаття про те, що у вас нарешті зайнялися телефонами, на американських бізнесменів справила величезне враження».

Телефон — нервова система організму будь-якого підприємства. В Америці говорять так: жодне підприємство ніколи не досягне межі своєї ефективності, доки у нього належним чином не працюватиме телефон. І перше, з чого там починається організація підприємства, — складання організаційної схеми та системи телефонного обслуговування.

Дуже багато залежить від того, як вам відповідають по телефону і скільки часу ви витрачаєте, щоб зв’язатися з потрібним абонентом. Коли я почав читати курс лекцій з організації та управління, то половину першої лекції присвячував тільки тому, як слід правильно говорити по телефону. Існує цілий перелік правил, яких треба вчити людей, особливо секретарок. Колись після моїх лекцій в одному з московських міністерств навіть видали спеціальну інструкцію по користуванню службовим телефоном.


Ось кілька найважливіших правил:

Перше. Якщо ви телефонуєте незнайомій людині або в установу, то слід відрекомендуватися: з вами розмовляє такий-то (ім’я, по батькові, прізвище), представник такої-то організації, посада; після чого запитати ім’я, по батькові й прізвище свого співрозмовника. Усе це говориться без поспіху, розбірливо, щоб можна було записати. У великих установах подібні записи веде, як правило, секретар приймальної.

Друге. Завжди закінчує розмову той, хто телефонує, а не той, до кого дзвонять. Тому що іноді у вас може бути два питання. Перше ви вичерпали — вам відповіли і поклали трубку. А у вас ще одне питання, і тому ви змушені дзвонити повторно.

Третє. Розмовляти по телефону потрібно чітко і стисло. В іншому разі — тисячі й тисячі непотрібних телефонних дзвінків, перевантаження телефонних ліній. Для цього слід заздалегідь продумувати свою розмову, щоб замість кількох хвилин не розтягувати її на півгодини.

Дуже часто у нас спостерігається картина, коли під час наради або ділової розмови керівника постійно відволікають телефонні дзвінки. Тому на цей час на телефони повинен відповідати секретар, повідомляючи, коли саме закінчиться захід.

Або ще така ситуація. Ви дзвоните, а вам відповідають: «Не туди потрапили» і кладуть трубку. Що значить, «не туди потрапили»? Адже можна помилково набрати неправильно номер, а можна дзвонити по неправильному номеру. Тому, якщо помилково хтось до вас подзвонив, слід уточнити, по якому номеру дзвонять. І відразу все з’ясується. В іншому разі людина буде дзвонити ще і ще.

Правильне, раціональне використання телефону має і ще один аспект — його розміщення. Як правило, у нас ставлять телефони, де прийдеться. А потрібно ретельно продумувати це питання ще тоді, коли установа обладнується. Для цього слід знати, де будуть розміщені робочі місця, які потребують телефонного зв’язку, щоб найдоцільніше розмістити телефонні апарати.

Або скільки потрібно телефонів? У нас їх тепер починають скорочувати. Звичайно, коли не вистачає потужностей,— це об’єктивна причина, хоч і не завжди виправдана.


У США за кожний телефон фірмі доводиться платити. І тому там особливо уважно ставляться до того, скільки і де поставити телефонів. Як, наприклад, відбувається вивчення раціонального розміщення телефонів у цехах? Протягом дня спеціальний контролер з годинником в конторі спостерігає: хто, скільки разів і протягом якого часу дзвонить у той чи інший цех; куди важко додзвонитися, а куди легко. Потім підраховують всі витрати робочого часу для кожного керівника чи спеціаліста з урахуванням його заробітної плати. Якщо «простої» людей обходяться дорожче, то в даному цеху ставлять ще один телефон, оскільки одного недостатньо.

Можна чи ні вести особисті розмови по службовому телефону? Якщо звернутися до американського досвіду — там, до речі, платять за кожний телефонний дзвінок: автомат фіксує розмови кожних три хвилини. А за розмови по телефону фірми платить її власник і тому йому зовсім не байдуже, адже набігає досить кругленька сума. І все ж у результаті спеціальних обстежень прийшли до висновку, що такі розмови треба дозволяти. Як не дивно. Хоча і потрібен контроль. Бо є любителі, які можуть цілісінький робочий день «провисіти» на телефоні.

Чому треба дозволяти? Причина передусім психологічна. Якщо у людини є необхідність подзвонити (наприклад, матері, у якої вдома лишилась хвора дитина), то що б ви не робили, вона неодмінно подзвонить хоча би з телефону-автомата на вулиці; зайвий раз хвилюватиметься. Так що, зрештою, дешевше обійдеться, якщо вона подзвонить по службовому телефону. І тут, як показує досвід, потрібен телефон загального користування, розміщений у зручному для всіх місці, наприклад, у коридорі. Пригадую, я свого часу викладав у Київському університеті. Так мене завжди обурювало: щоб додзвонитися під час перерви між лекціями додому, треба було хтозна куди йти до телефону. А здавалося б, що може бути простішим: поставити його там, де він найбільше потрібний усім.

І коли кажуть, що театр починається з вішалки, то установа — з телефону. В Японії, наприклад, при навчанні управлінського персоналу проходять спецкурс (кілька лекцій і тренінг) по правильному користуванню телефоном. Пропонується, наприклад, текст розпорядження. Звичайний його переказ займає 15 хвилин. Ставиться завдання: передати розпорядження по телефону за п’ять хвилин. Добившись цього, час скорочують до чотирьох хвилин, потім до трьох, двох — коли повідомляється лише головна суть.


У американських керівників існує дуже простий спосіб перевірки культури користування телефоном. Накривши носовою хусточкою телефонну трубку (у цьому разі голосу навіть рідна дружина не впізнає), начальник сам дзвонить своїй секретарці чи співробітникам...

Отак учать розмовляти по телефону. Так «лікується» нервова система господарського організму. І це далеко не дрібниця, на яку у нас ще часто не звертають уваги. Це має колосальне значення для наукової організації праці.
НАУКА КЕРУВАТИ
Одне з питань, про яке сьогодні багато говориться і пишеться,— людський фактор. Нині не лише у нас в країні, а й в усьому світі прийшли до висновку, що в справі організації і управління стратегічним моментом є саме людський фактор. Особливо велику увагу приділяє цьому Японія. І треба сказати, що, очевидно, на сьогодні японці найбільш задовільно зуміли вирішити це питання.

Техніка технікою, але без людини техніка мертва. І тому все зводиться насамперед до таких понять, як культура праці і, зокрема, культура управлінської праці. Що слід розуміти під цим поняттям?

Говорячи про «управлінську працю», я маю на увазі діяльність людей, які не лише самі працюють, а й у них ще є підлеглі — її, кому вони мають право давати певні вказівки, чию роботу планують і несуть за неї відповідальність. Коротше кажучи, йдеться про керівників, начальників. Причому діапазон діяльності керівника в принципі ніякого значення не має. Коли ми говоримо про культуру праці в цьому значенні слова, то це однаковою мірою стосується і роботи міністра, і ректора університету, і директора універмагу, і майстра на заводі, який має у своєму підпорядкуванні ще когось.

Важче зі словом «культура», бо в нього ми вкладаємо найрізноманітніші поняття. Якщо ви заглянете у Велику Радянську Енциклопедію або у Філософський словник, то побачите, що поняття культури завжди узгоджується з так званою надбудовою — духовними цінностями. А духовні цінності можуть мати місце тільки там, де є людина. І тому, коли ми говоримо про культуру праці, то йдеться про ту частину трудового, зокрема управлінського, процесу, де зачіпаються певні духовні цінності. Вони ж можуть зачіпатися тільки в процесі людських відносин. Інакше кажучи, питання культури праці виникає там, де існують людські відносини (начальник — підлеглий і, навпаки, зв’язок начальників між собою і взагалі усіх працівників в процесі роботи). Саме це визначає сферу культури праці і людського фактора.


Якщо говорити про історію питання, то слід відзначити два моменти. 20-ті роки у США були роками, коли свого піку там досяг тейлоризм. Якщо спрощено, в двох словах, викласти суть тейлоризму, то в ньому все зводилося до того, щоб синхронізувати, злити в єдине ціле працю людини і машини, створити своєрідний механізм «людина — машина». За Тейлором, продуктивність людської праці в кінцевому підсумку визначатиметься саме досконалістю цієї «людино-машини». Але в цій своїй «теорії» Тейлор припустився однієї помилки. Він випустив з уваги, що в однієї частини цієї «машини» є властивість, якої позбавлена інша,— людська психологія.

І вже в ті роки в опозицію Ф. Тейлору виступив американський психолог і соціолог Е. Мейо, який створив так звану теорію людських відносин. Він проголосив принцип, що насправді продуктивність людської праці в кінцевому підсумку вирішує зовсім не машина, а людська психологія. Він наводив такий приклад: допустимо, десь на заводі працює жінка-мати і в неї захворіли діти. І хоча жінка продовжує працювати, але з часу захворювання дітей вона вже про роботу не думає. Її думки весь час вдома, з дітьми: яка температура, чи вчасно прийшов лікар, чи дали необхідні ліки... Природно, що в цей момент її продуктивність праці падає. А коли так, то хвороба її дітей — це не лише її особиста проблема, а й проблема її начальника, який прекрасно розуміє, що повну продуктивність праці його підлегла, робітниця-мати, дасть лише тоді, коли видужають її діти і вона буде думати тільки про роботу. Звідси висновок: хороший начальник ніколи не повинен бути чисто формальним керівником свого підлеглого, а в певному розумінні — його опікуном, для якого не байдуже особисте життя підлеглого — його домашні умови, сімейні обставини тощо. Тому що всі ці фактори зрештою позначаються на продуктивності людської праці.

Коли у 1927 році Мейо звернувся до однієї великої американської корпорації з проханням про субсидії для проведення експериментів, з допомогою яких хотів довести правильність своєї теорії, йому пішли назустріч, і от у штаті Вісконсін, у невеликому містечку Хоторн, він протягом кількох років проводив свої «хоторнські експерименти». Результати їх стали відомі в усьому світі: звіт про них було перекладено 24 мовами.


Що, власне, зробив Мейо? Йому дали бригаду робітників і він почав її вивчення з одночасною психологічною «обробкою», «тренуванням», формуванням необхідних відносин між робітниками та їх начальниками. У результаті, незважаючи на те, що зарплата членів бригади лишалася незмінною, техніка і технологія виробництва теж, крива продуктивності праці пішла вгору. Підсумки цього експерименту справили в тогочасній Америці ефект вибуху бомби.

Зрештою, все закінчилося тим, що в США виникла свого роду наука про те, як слід вести справу з людьми. У відомому Массачусетському технологічному інституті було відкрито спеціальне відділення по психології праці, і цей приклад почали наслідувати всюди.

А слід сказати, що Америка — країна, де ніяку, хай найцікавішу науку, не реалізуєте і розвивати не зможете, якщо вона не дає матеріальної віддачі. Тому що все життя в країні обертається навколо долара. Показовими у цьому є слова, сказані свого часу одним з королів американського бізнесу, президентом автомобілебудівної фірми Г. Фордом: «Якби ми навчилися уладнувати психологічні конфлікти у процесі праці, то я у найближчі десять років зміг би знизити собівартість своїх автомобілів більше, ніж я це зміг зробити за останні 15 років технологічними методами».

Сьогодні в Америці ви не знайдете жодного великого підприємства, де у відділі кадрів, а то й у вигляді самостійної структурної одиниці не працювали б люди, які спеціально займаються вивченням психологічних конфліктів, що виникають між працівниками у процесі трудової діяльності. З цією метою, наприклад, один з найбільших у світі, ньюйоркський універмаг «Мейсі» ще в 1930 році запросив до штату своїх співробітників професора психології.

З цих питань в країні видана величезна кількість спеціальної літератури. В усіх вищих навчальних закладах США, де готують адміністраторів, організаторів виробництва, запроваджені спеціальні курси. Вони називаються по-різному: психологія праці, людська психологія, індустріальна психологія. Але суть зводиться до одного: навчити людей вмінню мати справу з іншими людьми у процесі праці. В галузі сервісу, в банківській справі, на пошті, телеграфі і транспорті ви не знайдете у США працівника, який би — в обов’язковому порядку — не оволодів цією наукою у процесі самоосвіти або на спеціальних курсах.


Може виникнути закономірне запитання: ну, добре, хай це наука, але чому ж раніше люди жили без неї? Соціологи, психологи з цього приводу дають цілий ряд цікавих відповідей. Зокрема, вказується на те, що в наш час науково-технічної революції середньостатистична людина приблизно одну восьму — одну шосту частину свого життя перебуває в стані ненормальності. Це треба розуміти не в буквальному значенні цього слова. Йдеться не про якесь божевілля, а про те, що протягом життя у кожної людини виробляється якась середня, характерна для неї лінія, соціально-психологічний тип поведінки (як вона до всього ставиться, як на все реагує тощо). Часто в процесі життя (у побуті, на роботі) сучасній людині доводиться перебувати в незвичних для неї ситуаціях, виконувати не властиві їй функції. Найпростіший приклад: ви переїхали на нову квартиру, і якийсь час зміна обстановки (нове розташування дверей, вікон, меблів тощо) впливатиме на вашу психіку, доки ви не призвичаїтесь.

Хороший керівник повинен добре розуміти психологію своїх працівників. І тому при підготовці управлінських кадрів необхідне обов’язкове вивчення психології. За рубежем вивчення психології, як правило, є складовою програми підготовки управлінських кадрів. Приємно відзначити, що і в нас, на курсах підвищення кваліфікації керівних працівників, поступово все більше і більше часу відводиться вивченню цієї дисципліни.

Головне в організації і управлінні — управлінські кадри, відносини керівник — виконавець. Мені довелося багато поїздити по Радянському Союзу, побувати на багатьох підприємствах, і я б сказав, що картина нашого управлінського персоналу в економіці дуже різнорідна. Доводилося іноді зустрічати керівників заводів, підприємств з такими глибокими знаннями і багатим досвідом, ентузіастів своєї справи, що я їм навіть говорив: американський капіталіст забрав би вас з руками й ногами і не пошкодував би щонайвищої зарплати. Але є й такі підприємства, що коли з ними познайомишся, то думаєш: щоб там навести порядок, не консультантів потрібно, а треба прокурора і хорошого міліціонера.


Перебудова вимагає повного перенавчання управлінського персоналу. Умови попереднього періоду нашої історії були такими, що управлінський апарат у нас становили чиновники. А головна риса будь-якого чиновника — підкорятися, беззаперечно виконувати усі вказівки, що спускаються «зверху». Виконав — і умив руки. А які результати — це не дуже хвилювало.

А тепер чиновники не потрібні. Сьогодні потрібні підприємливі люди. Їх якості — передусім ініціативність і вміння самостійно приймати правильні рішення й повністю відповідати за них. Тобто це вимагає психологічної перебудови. Не секрет, що багато людей не здатні приймати рішення. Вони можуть бути хорошими виконавцями, а підприємцями ніколи не стануть. Для цього потрібно мати певні здібності до творчої роботи, настирливість у характері, вміння натиснути, «пробити» і т. д. Це по-перше. А по-друге — потрібні знання зовсім іншого роду. Тому що курс на самофінансування, господарську самостійність вимагає іншої техніки управління, ніж була досі. Раніше треба було лише виконувати одержані «зверху» накази, а тепер треба самому розробляти відповідні заходи.

Управляти по-новому — винятково складна проблема. І далеко не всі зможуть через цей екзамен пройти. У Китаї, наприклад, коли почалось запровадження нової системи управління, щось близько 40 відсотків керуючих були звільнені або самі пішли із своїх постів — не змогли справитися. У нас в цьому плані краще становище, однак боюся, що якийсь відсоток керівників і в нас залишить роботу — не справиться.

Отже, робота буде важка І тривала. Потрібна повна перепідготовка управлінських кадрів. Це одна з найважливіших проблем перебудови. Її ми одразу не розв’яжемо, потрібен час. Думаю, що гладко одразу все не піде. Та я оптиміст у цьому відношенні й не маю сумніву, що цю проблему ми, звичайно, розв’яжемо.

Одним із найважливіших завдань організації та управління є вміння знайти потрібну людину і поставити її на те місце, яке їй найбільше підходить, Якщо таке завдання зможемо розв’язати, то одразу підвищиться продуктивність праці, поліпшиться її якість, знизиться виробничий травматизм, плинність робочої сили та ін.


Сама галузь управління як специфічний вид діяльності теж вимагає певних якостей від людини. Адже можна бути талановитим інженером, блискучим спеціалістом своєї галузі І зовсім нікудишнім організатором. Трапляється інколи, що робітника, який добре працює, у винагороду висувають на керівну роботу, а він її провалює. Тобто сам працює добре, а організувати інших не вміє.

У наш час наука організації і управління вимагає від керівника зовсім інших якостей, ніж раніше. Колись, в епоху невеличких підприємств, вважалося, що директор повинен бути якимось всезнайкою — бігати по заводу, всіх учити, виявляти усі помилки, в усе втручатися. Такого роду управлінці відійшли в минуле. Тепер роль директора великого заводу близька до ролі диригента оркестру. Сьогодні його завдання — не займатися вирішенням чисто технічних питань (це справа головного інженера, консультантів, Інженерів тощо). Його ж завдання — саме диригувати, підібрати хороший персонал, розробити організаційну структуру підприємства, давати загальний напрям його діяльності, координувати всю роботу.

Ще одне з найважливіших завдань, які стоять нині перед нами,— вчитися інтенсивно працювати. Сьогодні вже ніякого героїзму немає в тому, щоб сидіти на роботі до 12-ї години ночі. Можна приходити навіть у суботу й неділю, а половину часу марнувати у безпредметних розмовах, перекурах, багатогодинних нарадах, за якими нерідко і про обід забувають. Все це — непродуктивні витрати часу. Питання зовсім не в тому, скільки часу ви працюєте, а наскільки інтенсивно працюєте. І в цьому відношенні нам у американців є чому повчитися — там уміють інтенсивно працювати. А у нас і досі, особливо старі начальники, саме і бачать героїзм у тому, щоб обов’язково додому вчасно не повернутися, щоб пожертвувати і обідом, і відпочинком. Це неправильні, екстенсивні методи праці. Від них одна шкода — і виробництву, і людям, і, зрештою, суспільству. Головне завдання в тому, щоб поліпшувати якість роботи. Воістину: краще менше та краще.


Підготовка управлінських кадрів і питання культури їх праці — дуже складна проблема. Оскільки, з одного боку, навчити людину можна чого завгодно, але з іншого — навчити її можна тільки до певної міри. Якщо в людини від природи немає голосу, то скільки не вчіть її співу, але співака з неї не зробите.

Отже, однією з кардинальних проблем ефективності управлінських кадрів є відшукування потенційно хороших начальників. Я кажу «потенційно хороших», тому що хороші управляючі з неба не падають. Це наука, і тому людину треба вчити. Водночас у того, хто збирається зайнятися управлінською працею і хоче досягти в ній високого рівня, повинні бути певні природні якості. Щоб можна було їх розвивати і згодом зробити з нього керівника, здатного розв’язувати найскладніші завдання, що їх ставить час. Проблема пошуку такого роду людей — світова проблема. Капіталісти витрачають мільярди на цю справу, хоча далеко не завжди її вдається успішно вирішити. Адже іноді людина посидить на курсах підвищення кваліфікації, одержить там певне посвідчення або диплом, повертається назад, а толку з неї ніякого. Знання він одержав, а от природних здібностей, щоб стати керівником високої культури, у нього немає.

З цим тісно пов’язане, наприклад, і таке питання, як кількість управлінського персоналу. До даної справи не можна підходити з чисто вольовими рішеннями: жоден метод кількісного аналізу не дає змоги точно встановити, яка кількість управлінського персоналу є найоптимальнішою, бо найчастіше справа не в кількості, а в якості. В одному випадку десять чоловік багато, вистачить і п’ять, які виконають роботу набагато краще — за умови, що це працівники вищої якості. А в іншому випадку може виявитися, що і десять замало, треба брати 15. Все зводиться до якостей людей, яких скорочують, і тих, яких залишають. Треба тверезо дивитися не речі: тут неминучі помилки і прорахунки. Будуть вноситися поправки і в деяких випадках, не виключено, навпаки,— у бік збільшення. Я не прихильник чисто американського методу розв’язання завдань — методу проб і помилок. Але іноді таким шляхом доводиться йти.

ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК
Що ж таке хороший начальник? Десятки років названа тема дискутується в усьому світі, їй присвячена велика кількість літератури. Про це вже почали писати і в нас. Хоча, відверто кажучи, не все, що пишеться з даного питання, мене особисто задовольняє. Іноді, описуючи тип хорошого начальника, перераховуючи його якості, просто описують риси хорошої радянської людини. Ну, наприклад, кажуть: перша якість хорошого начальника — це його чесність. Правильно, кожна людина має бути чесною. Але при чому тут управлінська праця?

То як же виділити ті якості, що необхідні саме людині управлінської праці? На підставі того, що мені довелося вивчати, і спираючись, зокрема, на власний досвід, вважаю за можливе виділити 10 якостей людини культурної, ефективної управлінської праці.



следующая страница >>